Julián Rooney explicó por qué se fue de Glencore y Alumbrera

Tras una dilatada trayectoria de 17 años en la ex Xstrata Copper, en la cual condujo Minera Alumbrera y lideró avances del holding en Chile y Perú, el conocido empresario minero puso fin a su ciclo, para pasar a “otra etapa en la que tendré más tiempo para mí y procuraré darme un par de gustos”.

En su entorno, nadie cree que Rooney vaya a cumplir con una rutina de días alejados del trajín. Por lo pronto, seguirá revistando en Glencore como asesor del management que pasó a liderar el sanjuanino José Marún, responsable de los negocios mineros en Sudamérica del grupo suizo.

En una entrevista concedida a Mining Press, el primer diálogo con la prensa tras su retiro, Rooney pasó revista a sus 17 años de gestión en Minera Alumbrera y reflexionó sobre el potencial, la actualidad y perspectivas de la minería en la Argentina.

- ¿Cuántos años sumó finalmente en Alumbrera?
- Diecisiete. Empecé en el área de Finanzas, en la construcción del proyecto y luego de tres años migré a funciones más generales y luego de que el Project Finnance entró en una etapa más independiente, cuando desde el punto de vista operativo había alcanzado los valores establecidos y descansaba sobre el proyecto y no sobre los socios, me aboqué a otras tareas entre las cuales la principal era la relación con las autoridades locales y luego a través de eso todo lo que es las relaciones comunitarias, los primeros planes y la supervisión con el área de Legales. Recuerdo que Alumbera tuvo una etapa muy difícil, porque los precios de los metales estaban muy buenos durante la construcción, pero inmediatamente después cayeron fuertemente. Desde 1998 hasta 2005 los precios del cobre y el oro estuvieron muy bajos, con US$ 0,60/lb y US$ 260/oz, respectivamente, con lo cual tuvimos que trabajar mucho en eficiencia y reducción de costos.

- ¿Cuál es el periodo en Alumbrera que más recuerda? ¿Qué resultó lo más difícil?
- Todas las etapas fueron intensas y de signo positivo. Alumbrera ha sido y es muy buena una experiencia en la Argentina, y me tocó ser parte de ella integrando un equipo espectacular donde siempre nos hemos movido con muy buena relación en todos los miembros de un team, parte del cual ocupa hoy puestos importantes de gerenciamiento en lo que hoy es Glencore cobre, incluso fuera de Argentina.

En cuanto a los aspectos difíciles, por un lado, toda la complejidad, la parte de ingeniería. Durante el periodo de construcción la parte técnica y mantener y dar servicio fue todo un desafío, por las características remotas y porque fue mover 6.000 personas con sus grandes desafíos en Logística y en la contratación de la gente, eso fue un gran desafío. Y el otro gran reto fue la inserción del proyecto dentro de la comunidad. Luego ha venido una etapa en la cual la minería evolucionó y hoy tiene un estándar muy alto en el proceso de comunicación y en la relación con los vecinos, las ONG y los gobiernos, los grupos de interés que en inglés llaman los takeholders.

En ese aspecto hubo una evolución muy positiva y de todo ese proceso de diálogo y comunicación se ha mejorado el diálogo y hay un gran espacio de mejora en la medida en que las comunidades que rodean a los proyectos vean las mejoras en la sustentabilidad a partir de las regalías e impuestos a la minería.

 - Usted alternó sus resposabilidades en Argentina con funciones ejecutivas en Chile y Perú. Comparando escenarios, cuales son las afinidades y diferencias entre los tres países.
- Así es. Trabajé en la apertura de las oficinas de Xstrata en Chile, donde con la compra de Falconbridge la oficina de Santiago llegó a ser más importante que la de Buenos Aires. Y en Perú, en el proceso de licitación y concesión de Las Bambas, que ahora Glencore ha puesto en venta por la conocida imposición de China para la fusión de Glencore y Xstrata, también en la compra de Tintaya hasta que este proyecto tuvo un responsable independiente que se fue encargando de toda la operación y la exploración de Las Bambas.

Chile y Perú son países maduros con más de 100 años de actividad minera y gran protagonismo del sector en la economía y las exportaciones. En Argentina la gran etapa de crecimiento comenzó con la Ley de Inversiones 24.196 y todavía hay mucho camino por recorrer, los enormes recursos naturales están y lo que se tiene que mantener son las reglas que dieron lugar a la inversión y al crecimiento de la industria. Es bueno que existan gobiernos locales y creo que hubo un camino de doble vía. Por un lado, las empresas han aprendido a mejorar su diálogo con las autoridades y éstas han aprendido lo que les puede dar la minería.

Este diálogo excelente puede ser aprovechado en los proyectos que tienen un trabajo muy estrecho con las autoridades provinciales, lo que se refleja en la Organización Federal de Estados Mineros (OFEMI) que expresa el interés de las provincias por el desarrollo de la minería. La Argentina tiene grandísimas posibilidades y puede pasar a ser un país minero a partir de un proceso sostenido de inversión. Habrá que esperar un poco, pero el crecimiento va a ser importante en los próximos años. La minería en Argentina, si el país hace las cosas bien, tiene que llegar a ser tan importante como en Chile o Perú, es un problema de tiempo.

- ¿Qué es lo que más rescata de su experiencia profesional? ¿Qué se podría haber hecho mejor?
- Todas fueron muy buenas experiencias y el resultado del trabajo de nuestro equipo fue muy positivo para el desarrollo de la compañía en minería del cobre en estos últimos 15 años. Fue un equipo exitoso y que obtuvo muchos resultados. A la luz de la experiencia, creo que hay cosas que se podrían hacer mejor. En un proyecto que hoy empieza se podrían aplicar programas de comunicación y de relaciones comunitarias como los que hoy existen en Perú. Todos los programas de desarrollo comunitario que se aplicaron en Alumbrera a partir de 2002, me hubiera gustado que estuvieran a partir de 1994.

- ¿Va a extrañar la minería?
- No, porque no pienso alejarme de esta actividad que quiero y por la que he trabajado mucho. Yo me recibí de contador y después estudié Administración. Antes de recalar en Alumbrera trabajé el estudio Harteneck López, que precedió a la fusión Pricewaterhousse Coppers y luego en la industria siderúrgica, primero en Aceros Santa Rosa, de aceros especiales, que fue absorbida por Acindar, donde estuve 16 años. Pero cuando apareció Alumbrera en el firmamento, me atrajo el desafío de cambiar mi trabajo en una industria madura por esta nueva industria, en expansión, en la que Argentina tenía ventajas comparativas muy importantes. Todavía tengo la misma fe y confianza en ese porvenir.